PEARL

3 réponses

1. le tableau des investisseurs n’est pas à jours: l’augmentation de capital de cette année (2016) n’est pas prise en compte. (contrairement à Tecsa Finances)

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2. Une question concernant la croissance du CA
   Je vois des augmentations faibles de CA d’une année sur l’autre. Si je comprends bien le modèle économique de PEARL, il y a récurrence du CA au fil des projets et la croissance se fait sur les nouvelles affaires.
   Compte tenu du potentiel du marché en France et à l’International, je trouve que 500 à 700 K€ d’augmentation en phase de lancement est une hypothèse prudente, très prudente.
   J’aimerais connaître le volume potentiel global par zone, la stratégie de prospection et la stratégie du couple produit/marché ?
   Je me tiens à la disposition des porteurs de projets pour analyser ces points.
   Cordialement

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   1. Réponse de Mr DEVOS, Directeur Général de PEARL
      Bonjour Monsieur Perrot.
      Je reviens vers vous concernant vos questionnements sur la croissance de CA de PEARL.
      S’il est probable qu’au bout de 3 ans la croissance réelle soit nettement plus importante que celle présentée (nous vous rejoignons parfaitement là dessus), il faut rester prudent sur le démarrage.
      En effet, le marché des résines de synthèse est identifié à partir des CA des 2 plus gros acteurs (PUROLITE et BAYER), et aujourd’hui, nous ne le connaissons pas encore dans le détail: et par exemple à votre question « potentiel global par zone », nous ne sommes pas encore capables de répondre, d’autant que nous ne connaissons pas encore toutes les applications possibles.
      Les grosses difficultés du marché de la dépollution tiennent au fait qu’il s’agit de sujets hautement confidentiels: aucun de nos prospects, sauf cas particulier, n’a envie de publicité sur ce sujet, et pour pouvoir avancer sur un contact, il faut avoir obtenu des informations suffisantes pour l’obliger à engager discussions et démarches d’essais. Le démarchage frontal ne marche pas, ou en tout cas (nous en avons fais l’expérience), est très laborieux.
      Par ailleurs, ce que nous vendons est un cout sec (sauf quelques applications comme la récupération de métaux précieux) et donc, les clients ne sont en général pas pressés: ils n’avancent en général que contraints (réglementation, pression médiatique).
      Autres freins, nous présentons un produit très « atypique », à des gens dont beaucoup n’ont pas envie de changer quand ils ont déjà une solution, et les solutions (résines, charbons actifs, GEH) sont trustées par de gros groupes en face desquels, tant que nous n’aurons pas de vitrines industrielles, nous faisons figure de « petits poucets » au discours certes intéressant, mais de peu de poids.
      Alors qu’elle stratégie?
      Pour mémoire, jusqu’à Mars 2016 (1ère production industrielle), nous n’avions « rien à vendre » de convaincant, mais nous avons quand meme identifiés une bonne dizaine de clients (à gros potentiels) avec lesquels des essais sont en cours, dont 4 ou nous sommes soit en essais échelle Pilote, soit en passe de l’être.
      Ceci dit, pour accélérer notre connaissance du marché, nous sommes en train de nous adjoindre la collaboration d’une personne experte du domaine (25 ans en traitement des eaux): contrat en cours de négociation, basé sur un système de commissionnement au résultat.
      Notre objectif est de multiplier les contacts afin de déboucher au plus vite (dans les mois qui viennent) sur des installations industrielles (Altéo, par exemple nous amènera une forte médiatisation).
      Une foi ces 1ères « vitrines » en place, nous pourrons passer à une phase de commercial systématique (réseaux d’agents probablement, rémunérés à la commission par exemple). C’est à ce stade qu’une « explosion » du CA devient probable.
      Bien cordialement
      Philippe DEVOS